北京联通市场经营互联网化转型初显成效小荷才露尖尖角

小苏打嗝

在中国联通集团公司 " 五新 " 目标、互联网发展战略指引下，一年前，北京联通踏上了探索互联网转型发展的新路，一方面不断学习汲取互联网思维与经验，一方面倒逼企业内部管理流程变革。短短一年的时间，北京联通互联网化运营框架基本搭建完成，互联网化转型初显成效，企业运营效率有效提升、员工活力得到激发、客户感知不断增强。2018 年，北京联通收入利润持续保持快速增长，全年收入规模集团第二，年度预算完成率北方十省排名第一。
主动变革，适应时代需求
中国联通确立的互联网发展战略是传统运营商适应新时代需求的一场主动变革。
在如今的互联网时代，客户的消费习惯已经发生了巨大变化，线上对线下渠道的替代日趋加大，人们的衣食住行都可以由种类繁多的 APP 包揽。这些应用对客户需求把握精准，端到端服务便捷，展示简洁透明，操作方式简单，产品更新迭代速度快，客户随时随地可以得到高质量的服务。
与之相比，运营商的产品与服务已经跟不上客户消费模式的变化。北京联通意识到，长久以来营业厅 " 坐商 " 的营销模式，" 以满足自我管理为中心 " 的管理模式，在如今的运营中出现了诸多不适应：一是销售和服务手段落后。客户办理宽带、移动等简单业务时，都需要到营业厅排队，少则等待十几分钟，多则一个小时，体验十分不好。二是内部资源分散，支撑响应不到位。前台销售人员消耗大量精力用于协调后端分散在多头的支撑能力，甚至存在 "80% 精力搞协调、20% 精力搞发展 " 的情况，导致对客户的需求无法及时满足。三是前后台衔接不够流畅，在后台生产流程开放透明、客户需求导向的内部支撑响应等方面都需要优化改善。
从行业背景来看，当前通信市场竞争焦灼、企业提速降费压力巨大、传统业务萎缩、创新业务还未显现效益，如何在 " 流量红利释放 "、" 增量不增收 " 的局面下提升基础业务的生产运营效率，有效降低无效投资及运营成本？如何进一步整合资源，加强合作，在创新业务领域集约化快速提供产品和服务，积极抢占蓝海市场？从适应市场业务变化的角度体系性重构生产运营流程，加速资源投入到产品产出的转化，实现国有资产保值增值，是北京联通发展进程中必须认真思考和对待的课题。
经过综合分析，北京联通意识到，当前公司经营存在制约发展的 " 四个矛盾 " ——巨大的市场潜力与营销能力不足之间的矛盾；激烈竞争环境与内部运行效率低下之间的矛盾；公司资源潜力与价值经营能力之间的矛盾，公司服务水平与客户普遍期望提升之间的矛盾。这些矛盾都亟待通过互联网化转型予以解决。
聚焦客户，客户思维前向驱动
面对新形势、新要求，北京联通积极贯彻集团公司互联网化转型要求，2017 年 12 月，北京联通成立市场经营互联网化领导小组，开始启动互联网化转型探索，以客户为中心，系统化规划、设计市场经营互联网化转型实施路径，通过产品、渠道、运营、宣传、服务、支撑、产业等全方面推进互联网化转型。
经过充分调研与思考，北京联通确定了 " 一个中心、五个着力点 " 的市场经营互联网化转型思路：聚焦制约发展的重点问题，运用互联网思维，实施市场经营互联网化转型，以客户为中心，广扩触点，提高客户获取能力，强化客户运营，做强中台集约支撑，快速迭代，重构流程。从而推动公司客户感知、运营效率和经营业绩的明显改善。


" 以客户为中心 "，虽然电信行业提了很多年，但要根本实现，必须树立客户思维，实施 " 前向型驱动 " 运营转型。北京联通改变以往 " 我有什么卖什么 " 的后向驱动型运营模式，实施以客户为中心，" 客户需要什么我提供什么 " 的前向驱动型运营模式变革。按照客户需求进行分类，对于满足社会大众普遍性通信需求的基础业务领域，实施电商化运营模式优化，重在打造快速高效交付的标准化生产流程，借助线上平台提升产品销售和服务的便捷性，提高内部资源效率，降本增效。同时，把一线员工也当作客户，把便捷留给一线员工，把复杂留给后台。
根据市场经营互联网化转型思路，北京联通以平台思维搭建了 " 前中后 " 三层架构的平台，为客户全生命周期运营工作提供、补充功能节点和支撑能力，创造平台化可视化的友好体验，为运营团队、分析团队、管理团队提供系统支撑。
这个架构与传统运营商系统架构最大的不同，在于充分借鉴互联网化思维模式与运营思路，全面引入了中台模式，明确了 " 轻前台、敏管理、重中台 " 的整体思路，对管理与运营、受理与交付、调度与生产进行解耦合：将复杂的生产流程向后甩，便捷留给客户，复杂留给后台，实现 " 轻前台 "；将具体业务运营向下沉，使职能部门能够更加聚焦从宏观、整体上对经营发展进行把控，实现 " 敏管理 "；在具体专业单元生产操作之上着重打造 " 重中台 "，中台主要负责对需求的集中对接、运营的组织协调、资源的统筹调度、流程的全程管控以及基于集约化生产和能力整合的支撑交付，通过中台实现 " 需求一点对接、资源一点看全、能力一点支撑、流程一点管控 "，并从业务运营和网络运营两个层面对生产运营进行集约整合，提高整体运营效率，实现了 " 一轻一敏一重 " 的集约化运营体系。
亮点频现，深入推进互联化转型
总体思路确定了，平台架构草图绘好了，关键在于落地。一年来，北京联通通过一个个项目抓手的实施，一步步将市场经营互联网化转型推向深入。
智慧中台运营体系支撑下实现 " 轻前台 "，从而可以大大扩充前台销售触点的覆盖范围。为此，北京联通提出了广扩触点思路。通过 " 客户、场景、体验 " 三要素驱动广扩触点全景构架，并按照 " 触点引流、客户运营、集约生产、统一交付 " 打造广扩触点全流程体系。首先是提升线上销售能力，除打造自有网上营业厅和手机营业厅等主流线上渠道外，还积极拓展其他平台触点。2018 年，北京联通推行广扩触点最重头的内容，一方面在前台终端建立异网客户高频接触点，为客户提供及时触点服务，将客户消费场景与通信产品销售有机结合，实现客户在哪里，触点就在哪里。积极发展客流量稳定、非传统通信销售的场所，比如海底捞、盒马鲜生、7-11 等大流量连锁商家，以及杂货店、报刊亭、烟酒店、咖啡厅等小微网点为合作伙伴，扩张异网销售触点，打造 2I2C 产品线下发展主阵地。在这些触点铺设二维码，通过客户扫描下单、中台集中生产交付、物流配送的方式完成销售，大大提升了销售便捷性。另一方面积极利用沃易售 APP，使其成为一线营销人员线上线下一体化营销服务的新工具，并使装维人员实现了从装维到营维的历史性转变。据统计，截至 2018 年底，沃易售注册人数已达 7.6 万人、扫码量 233.6 万次、先后共上线商品 1580 件、累计成交数十万单。


在中国联通集团公司 " 五新 " 目标、互联网发展战略指引下，一年前，北京联通踏上了探索互联网转型发展的新路，一方面不断学习汲取互联网思维与经验，一方面倒逼企业内部管理流程变革。短短一年的时间，北京联通互联网化运营框架基本搭建完成，互联网化转型初显成效，企业运营效率有效提升、员工活力得到激发、客户感知不断增强。2018 年，北京联通收入利润持续保持快速增长，全年收入规模集团第二，年度预算完成率北方十省排名第一。
主动变革，适应时代需求
中国联通确立的互联网发展战略是传统运营商适应新时代需求的一场主动变革。
在如今的互联网时代，客户的消费习惯已经发生了巨大变化，线上对线下渠道的替代日趋加大，人们的衣食住行都可以由种类繁多的 APP 包揽。这些应用对客户需求把握精准，端到端服务便捷，展示简洁透明，操作方式简单，产品更新迭代速度快，客户随时随地可以得到高质量的服务。
与之相比，运营商的产品与服务已经跟不上客户消费模式的变化。北京联通意识到，长久以来营业厅 " 坐商 " 的营销模式，" 以满足自我管理为中心 " 的管理模式，在如今的运营中出现了诸多不适应：一是销售和服务手段落后。客户办理宽带、移动等简单业务时，都需要到营业厅排队，少则等待十几分钟，多则一个小时，体验十分不好。二是内部资源分散，支撑响应不到位。前台销售人员消耗大量精力用于协调后端分散在多头的支撑能力，甚至存在 "80% 精力搞协调、20% 精力搞发展 " 的情况，导致对客户的需求无法及时满足。三是前后台衔接不够流畅，在后台生产流程开放透明、客户需求导向的内部支撑响应等方面都需要优化改善。
从行业背景来看，当前通信市场竞争焦灼、企业提速降费压力巨大、传统业务萎缩、创新业务还未显现效益，如何在 " 流量红利释放 "、" 增量不增收 " 的局面下提升基础业务的生产运营效率，有效降低无效投资及运营成本？如何进一步整合资源，加强合作，在创新业务领域集约化快速提供产品和服务，积极抢占蓝海市场？从适应市场业务变化的角度体系性重构生产运营流程，加速资源投入到产品产出的转化，实现国有资产保值增值，是北京联通发展进程中必须认真思考和对待的课题。
经过综合分析，北京联通意识到，当前公司经营存在制约发展的 " 四个矛盾 " ——巨大的市场潜力与营销能力不足之间的矛盾；激烈竞争环境与内部运行效率低下之间的矛盾；公司资源潜力与价值经营能力之间的矛盾，公司服务水平与客户普遍期望提升之间的矛盾。这些矛盾都亟待通过互联网化转型予以解决。
聚焦客户，客户思维前向驱动
面对新形势、新要求，北京联通积极贯彻集团公司互联网化转型要求，2017 年 12 月，北京联通成立市场经营互联网化领导小组，开始启动互联网化转型探索，以客户为中心，系统化规划、设计市场经营互联网化转型实施路径，通过产品、渠道、运营、宣传、服务、支撑、产业等全方面推进互联网化转型。
经过充分调研与思考，北京联通确定了 " 一个中心、五个着力点 " 的市场经营互联网化转型思路：聚焦制约发展的重点问题，运用互联网思维，实施市场经营互联网化转型，以客户为中心，广扩触点，提高客户获取能力，强化客户运营，做强中台集约支撑，快速迭代，重构流程。从而推动公司客户感知、运营效率和经营业绩的明显改善。


" 以客户为中心 "，虽然电信行业提了很多年，但要根本实现，必须树立客户思维，实施 " 前向型驱动 " 运营转型。北京联通改变以往 " 我有什么卖什么 " 的后向驱动型运营模式，实施以客户为中心，" 客户需要什么我提供什么 " 的前向驱动型运营模式变革。按照客户需求进行分类，对于满足社会大众普遍性通信需求的基础业务领域，实施电商化运营模式优化，重在打造快速高效交付的标准化生产流程，借助线上平台提升产品销售和服务的便捷性，提高内部资源效率，降本增效。同时，把一线员工也当作客户，把便捷留给一线员工，把复杂留给后台。
根据市场经营互联网化转型思路，北京联通以平台思维搭建了 " 前中后 " 三层架构的平台，为客户全生命周期运营工作提供、补充功能节点和支撑能力，创造平台化可视化的友好体验，为运营团队、分析团队、管理团队提供系统支撑。
这个架构与传统运营商系统架构最大的不同，在于充分借鉴互联网化思维模式与运营思路，全面引入了中台模式，明确了 " 轻前台、敏管理、重中台 " 的整体思路，对管理与运营、受理与交付、调度与生产进行解耦合：将复杂的生产流程向后甩，便捷留给客户，复杂留给后台，实现 " 轻前台 "；将具体业务运营向下沉，使职能部门能够更加聚焦从宏观、整体上对经营发展进行把控，实现 " 敏管理 "；在具体专业单元生产操作之上着重打造 " 重中台 "，中台主要负责对需求的集中对接、运营的组织协调、资源的统筹调度、流程的全程管控以及基于集约化生产和能力整合的支撑交付，通过中台实现 " 需求一点对接、资源一点看全、能力一点支撑、流程一点管控 "，并从业务运营和网络运营两个层面对生产运营进行集约整合，提高整体运营效率，实现了 " 一轻一敏一重 " 的集约化运营体系。
亮点频现，深入推进互联化转型
总体思路确定了，平台架构草图绘好了，关键在于落地。一年来，北京联通通过一个个项目抓手的实施，一步步将市场经营互联网化转型推向深入。
智慧中台运营体系支撑下实现 " 轻前台 "，从而可以大大扩充前台销售触点的覆盖范围。为此，北京联通提出了广扩触点思路。通过 " 客户、场景、体验 " 三要素驱动广扩触点全景构架，并按照 " 触点引流、客户运营、集约生产、统一交付 " 打造广扩触点全流程体系。首先是提升线上销售能力，除打造自有网上营业厅和手机营业厅等主流线上渠道外，还积极拓展其他平台触点。2018 年，北京联通推行广扩触点最重头的内容，一方面在前台终端建立异网客户高频接触点，为客户提供及时触点服务，将客户消费场景与通信产品销售有机结合，实现客户在哪里，触点就在哪里。积极发展客流量稳定、非传统通信销售的场所，比如海底捞、盒马鲜生、7-11 等大流量连锁商家，以及杂货店、报刊亭、烟酒店、咖啡厅等小微网点为合作伙伴，扩张异网销售触点，打造 2I2C 产品线下发展主阵地。在这些触点铺设二维码，通过客户扫描下单、中台集中生产交付、物流配送的方式完成销售，大大提升了销售便捷性。另一方面积极利用沃易售 APP，使其成为一线营销人员线上线下一体化营销服务的新工具，并使装维人员实现了从装维到营维的历史性转变。据统计，截至 2018 年底，沃易售注册人数已达 7.6 万人、扫码量 233.6 万次、先后共上线商品 1580 件、累计成交数十万单。