腾讯“瘦身”：不做减法做乘法

TJ_VIP

客观的说，即将年满 20 周岁的腾讯，已经是一家 " 老 " 公司了。
作为互联网的黄金年代成长起来最具有标志性的三家巨头之一，腾讯的成长来源于不断自我突破和变革。可是，随着腾讯的版图逐渐扩大，规模日益增长，腾讯也面临着大象如何转身的难题。
当腾讯的流程不再灵活，当腾讯的创新受到原有架构的制约，当腾讯准备通过向 to B 市场的倾斜跨入另一个新的时代。腾讯就必须要变。
所以在 9 月 30 日，腾讯官方宣布：对组织架构在时隔 6 年后进行新一轮优化调整，由原先七大事业群（BG）重组整合为六大事业群。


既保持深耕垂直领域的优势和特点，保留原有的企业发展事业群（CDG）、互动娱乐事业群（IEG）、技术工程事业群（TEG）、微信事业群（WXG）；又突出聚焦融合效应，新成立云与智慧产业事业群（CSIG）、平台与内容事业群（PCG）。
由 7 变 6，这决不是一个简单的减法，而是一次乘法。
腾讯 " 瘦身 "，意在 to B
所谓 " 腾讯进军 to B"，这在我看来，这并不是什么新闻。
早在 2015 年，在马化腾署名的《互联网 +：国家战略行动路线图》一书中，他就写道：互联网 +，是以互联网平台为基础，将利用信息通信技术（ICT）与各行各业的跨界融合，推动各行业优化、增长、创新、新生。


本质上看，当初提出互联网 +，和 2015 年前后腾讯开始通过腾讯云作为支撑，快速进入传统行业做技术赋能，都是腾讯已经进入 to B 领域的开始。
只不过腾讯在 C 端庞大的影响力，掩盖了其在 to B 市场的动作，但腾讯始终就在这里。
当然，此前虽然开始在 to B 领域开疆拓土，但却一直没有进入腾讯的核心战略，这是腾讯所缺失的地方，客观的说，比老对手阿里这个步调的确稍慢。
所以，才有了 2017 年马化腾在腾讯员工大会上表示：" 在管理方面，我们面临最大的问题是内部组织架构，现在的腾讯需要更多 To B 的能力，要在组织架构上进行从内到外系统性地梳理 "。
这是一个明显的信号，所以我们看到这两年来，腾讯在行业上的挺进速度明显加快。比如在今年 5 月的云 + 未来广州峰会上，马化腾发布超级大脑的原因。腾讯曾提出让人工智能无处不在，那么作为智联网的一个核心的能力，超级大脑的确可以看作是一个让人工智能无处不在的智能操作系统。它可以让 AI 的能力随时随地被灵活调用。而腾讯推出超级大脑的初衷正是，希望助力企业和政府建立自己的超级大脑，并且在城市、工业、零售、金融、医疗等各行各业提供智慧解决方案。
从 C 到 B，从连接到助手
的确，腾讯在 C 端的影响力，是毋庸置疑的。腾讯的 C 端基因，也一度让人质疑腾讯有没有能力通向 B 端。
在我看来，如果从技术的角度来看腾讯，大可不必对 C 或是 B 有过多的倾向。因为腾讯的核心是 " 连接 "。换言之，腾讯在 C 端做到的是人与人的连接，那么在 B 端同样可以做到人与企业，企业与企业，甚至是企业与政府的连接。
腾讯连接的属性并没有失去，反而因微信的月活用户突破十亿变得更强了。也就是说，腾讯完全可以将连接，从 C 端拓展到 B 端和 G 端的用户群，这对腾讯而言，本身还是熟悉的工作。只不过，切入点和定位需要调整，这就是腾讯成立云与智慧产业事业群（CSIG）的意义所在：用云和智能技术，更多的对 B 端形成连接。
刘炽平认为，互联网即将进入下半场，各行各业迎来更大规模的产业升级。在接下来的 10 年，整个社会将从消费互联网迈向产业互联网。在互联网上半场，腾讯的使命是做好连接；而在下半场，腾讯的使命是成为各行各业最贴身的数字化助手。


的确，从连接进一步扩展，腾讯就顺其自然的成为了数字化的助手。以腾讯云为例，自自成立时起，它所承载的就是从帮助腾讯从 C 端通向 B 端的使命。通过腾讯云平台的建设，腾讯也做到了 " 人联网 "。并催生了很多具体的行业应用，比如全国首个集成民生服务的微信小程序 " 粤省事 " 和永辉智慧零售等等。这些应用，都证明了 C 端连接与 B 端存在无缝嫁接的空间。
不要忘了，除了腾讯云之外，腾讯还有公众号小程序、移动支付、社交广告、企业微信、大数据与人工智能、企业信息安防，在过去 20 年里，腾讯积累的核心技术和应用，都是通向 B 端市场的敲门砖。
新架构，更利于腾讯切入纵深
很多人其实根本不了解什么是 to B。如果说 C 端要的是覆盖，是用户量，那么 B 端考量就是纵深，是对行业的理解，腾讯明显在通过架构的调整，希望更快的切入行业纵深。为什么呢？


第一点，C 端市场的做法是平台型的，腾讯搭好平台，用户使用标准化的服务。腾讯和用户的关系是 1 对 N 的关系。但行业用户的需求通常是个性化的，在标准化的服务之上要提供定制化服务，腾讯和行业用户的关系变成了 1 对 1。
不难发现，一个独立的云与智慧产业事业群（CSIG）更容易对行业用户形成统一的接口，也更方便为用户提供定制化的产品和解决方案。
第二点，在企业级市场，有数字化转型的大趋势。用户对云计算、大数据、智能化等技术的需求，不再是单点的，而是系统性的。换句话说，企业用户更希望一家公司能够提供一体化的解决方案。那么，过去企业客户找到腾讯，可能一个项目当中，涉及云服务的部分要找腾讯云，行业运维等服务要找到腾讯其他行业部门，现在腾讯可以用一个事业群完成对客户整体解决方案的一站式诉求。
第三点，互联网的黄金时代已经结束了，互联网的用户红利也到达了阶段性的高峰。而互联网的下一步则是产业互联网。产业互联网的盈利模式与互联网的一个本质的不同的就是前期投入巨大，后期回报稳定。那么，这要求腾讯能够在战略上接受前期较低的投资回报率，转而去追求未来更持续和稳定的收入空间。
最后总结，在腾讯之前，在全球范围内很少有同时在 C 端和 B 端都能做到世界级的科技公司。以百年 IBM 的强大，依然放弃了硬件，聚焦于 B 端；强如微软的统治力，在 C 端也被苹果压制得很惨；亚马逊虽然通过 AWS 成为了全球云计算的霸主，但在企业上云启动后，也明显后劲不足。
所以，腾讯的面前没有可以学习的样板，尽可能的放大 20 年积累的技术资产，从 C 端的连接向 B 端的助手加速快跑，架构调整这是第一步，来自跨界之后的新竞争，还等着腾讯呢。