腾讯的第三次“革命”

洌滟月君

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移动互联网用户红利时代已经结束、游戏业务正遭受政府的强监管，云服务承载着 " 腾讯下一个增长点 " 的希望和压力。
记者丨邱月烨
编辑丨鄢子为
2017 年 12 月，腾讯员工大会。这是马化腾首次对外界明确提及腾讯的 to B 能力，他说：" 在管理方面，我们面临最大的问题是内部的组织架构，现在的腾讯需要更多 To B 的能力，要在组织架构上进行从内到外系统性的梳理。"
不久后，他在《给合作伙伴公开信》中，23 次提到了 " 云 "，将腾讯云定调为腾讯优势能力的集合平台，暗示腾讯战略转型的端倪。
2018 年 9 月 30 日，架构调整的大靴终于落地。腾讯发布了整体战略升级，在连接人、数字内容、服务的基础上，进一步探索更适合未来趋势的社交、内容与技术的融合，推动实现由消费互联网向产业互联网的升级。
怎么调整
时隔六年，这是腾讯首次做大规模内部架构调整：新成立云与智慧产业事业群（CSIG）、平台与内容事业群（PCG），而原有的微信事业群（WXG）、互动娱乐事业群（IEG）、技术工程事业群（TEG），企业发展事业群（CDG）继续保留。


这其中最引人注目的是腾讯云的独立和 QQ 等社交产品的分拆。
腾讯云和 QQ 从前都隶属于社交网络事业群（SNG），如今 SNG 不复存在。除了云业务外，原 SNG 的在线教育部、实验室群团队也并入 CSIG。除了 QQ，PCG 还整合了微视、腾讯视频、腾讯影业、腾讯新闻、兴趣阅读业务和 QQ 浏览器、应用宝、等 C 端业务。


在管理层方面，COO 任宇昕将同时负责新成立的 PCG，并继续管理以游戏为主的互动娱乐事业群 IEG；原先负责 SNG 的集团高级执行副总裁汤道生，将成为新成立的公司云与智慧产业事业群总裁。


在具体业务方面，腾讯的 B 端业务统一打包到了 CSIG，新成立的云与智慧产业事业群，将聚合公司在各个相关领域积累多年的领先能力，具体包括腾讯云、智慧零售、安全产品、腾讯地图、优图等核心产品线。同时成立新的专注于医疗和安全研究工作的实验室。
为何调整
腾讯公司总裁刘炽平表示，产业互联网是互联网下半场的关键词，通过数字技术为产业升级，把消费者和产业对接起来将创造巨大的社会和产业价值。
对于产业互联网来说，云服务至关重要，阿里很早就通过电商、金融、物流等 to B 服务，意识到了这点。阿里巴巴集团技术委员会主席、前阿里巴巴集团首席技术官王坚与阿里云背后的故事可谓传奇。
阿里云的突飞猛进始于 2013 年，腾讯云也于当年正式对外开放，同时提供企业和个人的公有云服务。但 5 年过去了，比起已成为世界前三的阿里云来说，腾讯相对落后了一些。在 7 月，腾讯云还因为物理硬盘固件版本 bug，导致一家创业公司近千万元级的平台数据全部丢失。
阿里和腾讯对云服务的不同态度，核心思维方式在于消费互联网与产业互联网的差异。在消费互联网时代，产品的突破更为重要，需要不断挖掘用户需求，而产业互联网需要更强大的计算和技术支撑能力。
外界更多的将这样的能力概括为 to C 和 to B，不少讨论说腾讯没有 to B 的基因，阿里有 to B 的基因。这其实过于简单化了。阿里有 to B 基因不假，难道就不会做 to C 了吗？淘宝最早也是一个 C2C 的平台，用户 C 端的运营能力阿里一直也不弱。
同理，腾讯的长处在于做产品和流量，但这项能力并不区分 to C 还是 to B。如果因为 QQ、微信、王者荣耀都是 to C 的产品，来说腾讯没有 to B 的能力，这显然是不全面的。
优势和劣势

腾讯副总裁刘炽平在去年腾讯员工大会上的话可以作为很好的回应：" 很多人说我们只有 To C 的基因，没有 To B 的基因，我是不相信这个说法的，你看进化中的成功物种，不是一开始就有那种基因，都是演化出来的。"
尽管作为后发者，腾讯也有自身的优势，除了企业级市场积累了大量的技术和能力，微信和 QQ 两大社交产品拥有广泛的用户基础，从而成为连接消费者与商业服务的桥梁，腾讯在智慧零售方面与沃尔玛、永辉等合作的成功案例，就是例证。
去年，德意志银行曾发布了一份报告，预测腾讯云的营业年复合增加将保持 85% 的水平，云计算终将成为阿里和腾讯之争。目前在云业务上，腾讯云已经有 2000 多个合作伙伴，行业解决方案超过六十种。近两年，包括腾讯云在内的 " 其他业务 " 是腾讯增长最快的业务板块之一，云与智慧产业事业群的组建将进一步强化云业务的优势。
在中台建设方面，腾讯在数据、技术方面均有规划。" 相比数据的运用，保护用户隐私是我们更为关注的重中之重。如果与这个底线相冲突，我们宁可不做。目前，我们更愿意做好技术中台，推动公司各个产品之间的代码共享和技术传承。" 腾讯对《21CBR》回应道。
过去，腾讯过于依赖社交和游戏的流量生意，以至于在很多领域失去了敏锐度，今天的架构调整本可以来得更早一些。可喜的是我们看到了腾讯的迅速改变和开放的心态。
刘炽平说，腾讯必须以 " 计分表重新清零 " 的心态，谦卑又进取地面对新旧产业和互联网的融合趋势，主动进化，扮演好 " 连接器 " 和 " 生态共建者 " 的角色。
三次革命

第一次架构调整是 2005 年。马化腾向媒体宣布了新的战略主张：" 腾讯希望能够全方位满足人们在线生活不同层次的需求，并希望自己的产品和服务像水和电一样融入生活当中。"
为了适应 " 在线生活 " 战略，腾讯在 2005 年 10 月下发文件，宣布进行架构调整，公司被划分为 8 个部分。
此次调整意味着事业部制度的形成。各事业部以产品为单位，分工运营，从此，腾讯 " 一分为多 "，" 兄弟爬山，各自努力 "。
在一次内部高管会上，马化腾谈及了调整后的管理理念，他说：" 通过完整的指标体系和组织结构保证压力的传导，通过严格考核和末位淘汰制留住好的人才，而所有这些能把腾讯打造成一个不依赖个人经营，而是依靠体制化动力的成熟体系。"
腾讯的第二次重大架构调整是 2012 年。当时，腾讯刚打完 3Q 大战，面临从 PC 端向移动端的转型。这次调整，腾讯将原有的业务系统升级为事业群制，重新划分出移动互联网事业群（MIG）、网络媒体事业群（OMG）、社交网络事业群（SNG）、互动娱乐事业群 ( IEG ) 等 7 个事业群。
据虎嗅评论，这一方案的核心是 " 自治 "，给各个事业群的负责人在业务拓展上赋予了最大的权限。于是，那些能够创造大量收入或者有发展潜力的业务部门，不需要考虑各个业务间的协同，只需要快速增长。
这在一定程度上弱化了腾讯的大公司病，使各个业务线保持了创新活力。腾讯内部相继出现应用宝、王者荣耀等王牌产品，坐牢霸主地位。但它也将统一的腾讯，又拆解成了各个独立的公司，各个公司间相互隔绝，并不共通，这为大数据云时代的数据互通留下隐患。
腾讯的第三次架构调整正是为了解决此隐患。
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