零售业走到了新拐点：传统零售企业借助互联网巨头革了自己的命

洌滟月君

铅笔道 专栏作者 | 吴怼怼
吴怼怼：自媒体艺人，专注互联网和文娱行业个性解读。
对于互联网巨头来说，线上红利消退，往线下走是大势所趋。所以毫无疑问，零售革命背后都站着互联网巨头，他们的行为是主动的，但衍生出的化学反应更多有赖于传统零售企业借助巨头新的工具，尤其是微信这个法门，革自己的命。
零售革命的发起者，常常是无意识，且不具备预谋性的。
17 年前，永辉超市还是福州的一家地方超市，彼时腾讯旗下 QQ 注册用户数刚突破 1 亿。收获中国互联网产品第一个 1 亿的同时，腾讯也遭遇了互联网最低谷。后来永辉一路走过百货商店、超级市场和连锁经营三次零售变革，也成为大陆首批将生鲜农产品引进现代超市的流通企业之一。腾讯则是由社交延伸开，逐步从一棵树长成一片森林，并且拿到了移动互联网最重要的一张船票——微信。
二者是沿着各自逻辑不断迭代的，但近两年来，看似八竿子打不着的两个巨头之间有关智慧零售的化学反应愈发激烈。最近，他们又联手上线了两家智慧零售标杆店，永辉 Bravo 福州公园道店、超级物种深圳创投店，并且在福州大本营公开了永辉生活的 " 卫星仓 "。从最初的接入腾讯互联网产品能力到深化场景应用，再到目前到家服务新模式，两个原本没有交集行业巨头，成为了业态变革的发起者。
而不管是腾讯和永辉、沃尔玛，还是阿里与盒马、大润发，他们只不过是根据技术环境、消费需求等变化，发现了创新之道。这种无意识的 " 联合 "，就像无心插柳柳成荫，引发了新一场零售革命浪潮。
历史上的零售革命
技术和零售的发展史一直是在交替并行的。第二次工业革命后，零售业进入了简单粗放的阶段，以百货商店为标志。第一次信息革命，以电商、商超、便利店为代表，购物中心出现了。第二次信息革命则是移动互联网浪潮带来的移动购物、移动支付和线上线下带来了零售行业的深度整合。
一个公认的观点是零售业发生过百货商店、超级市场、连锁经营三次零售革命，也就是以永辉超市、银泰百货为代表的商超所历经的岁月。但也有不一样的诠释角度，比如《第三次零售革命》作者颜艳春更多是从全球视野以及线上线下结合来看待这个问题。
他认为，第一次零售革命可称为沃尔玛时代，通过全球私人卫星网络，沃尔玛将全球的实体店连接起来，完成了零售业连锁的革命。直到今日，沃尔玛的零售业地位仍难以被撼动。


第二次零售革命以亚马逊崛起为标志，通过 PC 互联网，亚马逊将全球的商品连接起来，完成了零售业电商的革命。
第三次零售革命是消费者的革命，消费者成为世界的中心，借助移动互联网、社交媒体、人工智能、云计算等新技术，全天候、全渠道和个性化顾客群诞生了，它们跨越时间和空间，可以瞬间、实时连接起来。
应该说，这两种沿革分析法都有可取之处，但都有一定片面性，他们都没有考虑到浩浩荡荡的中国互联网进程，以腾讯、阿里为代表的巨头，在云计算、支付、广告甚至泛娱乐 IP 方面，深刻影响了零售业。
包括永辉超级物种、盒马鲜生等在内，都是在企图成为零售标杆的尝试。颜艳春所预测的 SoLoMoMe 模式（即 social 社交 +local 本地化 +mobile 移动 +personalized 个性化），将慢慢成为现实。而这恰恰是互联网巨头在其他领域的进击，于零售业的无意识，带来了新契机。
巨头都走到了拐点
从另一个维度来看，与其说是巨头在引领这场革命，不如说巨头遇到了新的危机，要渡过这场危机就需要寻找新的突破口。对于互联网巨头来说，线上红利消退，往线下走是大势所趋。线上平台发展的初期，互联网的力量打破了地域限制，享受到了流量红利，获客成本相对于线下更低。
但是随着线上竞争的激烈，流量呈现集中化的趋势，对于新晋线上商家来说，获客成本急剧提升。线上环节打破信息不对称的传统优势渐行渐远，线下实体环节接近消费者的优势重新体现出来，成为新的流量入口。
另外一方面，中国的电商经过了十几年的高速增长之后，增速逐渐下降。根据国家统计局的数据，中国网上零售额增速从 2012 年的 67.5% 下降到了 2016 年的 26.2%。这也就是为什么阿里把新零售上升到战略层级。
而对于腾讯来说，电商基因是相对缺乏的，开放是一大关键词。腾讯一直以来是一个连接器的角色，连接人与人、人与信息、人与娱乐，但在商业的连接上，腾讯一直需要一个线上与线下连通的入口与桥梁。智慧零售就承担了这一职能，让腾讯的微信公众平台、微信支付、小程序、腾讯社交广告、腾讯云、企业微信、泛娱乐 IP 等工具，不止在线上流转，也盘活线下。
以前，受限于产业整体的发展、互联网的成熟度以及用户对于使用场景的认知，互联网连接线下只能做出阶段性尝试。实际上，微信、支付宝等基础设施出来了很久，信用卡、居家管家等服务也都陆续推出，但这些仍局限在线上。连接实体经济甚至连接一切，占 GDP44% 的零售行业是一个突破口。
对于传统零售巨头来说，如何获悉更细致的用户画像，以便精准触达是一直以来的痛点。过去他们数字化摸索更多来自于商品维度，供应链和经销层的数据化，现在则是要考虑如何直接连接用户和店员，然后以此反哺供应链和经销层的数据化。


拿永辉的超级物种为例，除了扫码购物、人脸识别、刷脸支付以外，门店可以依托腾讯海量数据，以及腾讯云图可视化平台，来洞察用户购物意向。比如在店内的多块屏幕上，用户可以实时查看该店专属的 " 最受欢迎榜单 "，如门店最受欢迎的生鲜食材以及商圈热力分析图等。
而经过升级改造后的福州 Bravo 公园道店涵盖了智慧零售多项数字化改造能力：小程序、扫码购、人脸支付、电子价签、微信支付等，在到店与到家两个场景内，创造了轻量便捷的消费体验。
智慧零售下的永辉 3.0 样本，还会推出 " 千人千面 " 推荐，也就是通过对顾客会员的数字化，重新构建门店和消费者的连接，后台可以根据用户画像和推荐算法向会员推荐优惠券和商品，实现对到店顾客的分类管理、商品推荐。
所以说，智慧零售的根本就在于以 " 人 " 为核心。消费者就像一座发射台，他们会把心中认为美好的事物、渴望的生活方式、他们的购物愿望，未来某个时间轴上的需求，对某个品牌、某个商品、某个门店的喜欢、评分，或者过去某条时间线上的购物经历、评论等发射出来。这本质也是一种社交。
去中心化还是下场做主角
从腾讯在永辉的角色，和阿里之于盒马分析，虽然都是给企业助力，但两大巨头却采取了不同的战略。
阿里是希望自己成为新零售生态圈的核心，亲自下场，投资吞并。腾讯则强调自己要做智慧零售的地基，打造标杆，而非直接参与竞争。
中心和去中心化的布局孰优孰劣，尚难有定论。
中心化虽是以一个类似 " 大一统 " 的方式完成资源整合和要素分配，但只要是大一统的，就必定有为了目标的一致性带来的单个利益的让位。
去中心化结构看起来相对松散，但去中心化的联盟更有利于企业在自身所处的领域内完全发挥自己的优势，并从外部资源提供者处获得能量，最终取得 1+1＞2 的效用。
无论是大型商超还是小便利店，亦或是喜茶、连咖啡等新物种，微信生态让他们踏过了做 App 的门槛，直接享受社交红利。小程序的本意其实是连接线上与线下，智慧零售是一个重要场景之一。


这让腾讯切入线下零售和服务市场，实现了线下零售的数字化，也实现了从流量内循环，向线下 " 内容 + 技术 + 服务 " 格局转变。基于人、场景和服务需求，彻底打通线上线下。
永辉超市是一个标杆，更多大中小型商家，都能通过智慧零售的解决方案，从 LBS、云计算到用户数据，一站式让生意更高效。
就像咪蒙、六神磊磊等众多内容创业者通过微信公众号实现个人价值一样，他们通过公号获得用户，也能分析用户数据并且重新定位自身。智慧零售之于实体经济的意义，就像微信、微博等对于内容创业者的意义一样，甚至更进一步，连接万物。
阿里自有新零售盒马鲜生，是和阿里经济体协同作战的，讲究的是内部生态，对外的投资入股大润发等合作，则是给予流量入口等扶持政策，当然，也不排除最后会收购，这是阿里的生态打法。
腾讯仍然是开放的逻辑，在打造标杆案例上，是深度参与的，它是和永辉、沃尔玛等企业一起来落地智慧零售的专业知识、能力和方法论。永辉只是智慧零售的一部分。设想一下各个领域（从生鲜、服饰甚至日用品），各种体量（从大型商超到手工作坊）的零售企业，都有了各自针对性解决方案，零售业自然更繁荣。
毫无疑问，零售革命背后都站着互联网巨头，他们的行为是主动的，但衍生出的化学反应更多有赖于传统零售企业借助巨头新的工具，尤其是微信这个法门，革自己的命。这些企业从四面八方而来，他们擅长的事情巨头未必能够轻易插足，但无一例外，他们崛起的背后，都有巨头基础设施加持。
编辑 | 丹丹
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