腾讯阿里研报专题之十----从腾讯三次组织架构调整看互联网大势

潇轩子

从腾讯三次组织架构调整看互联网大势</b>
大湾区投资俱乐部 互联网行业群 陈海涛 2019-1-6
自 1998 年成立以来，腾讯进行了三次组织架构的调整，三次调整也是三次进化，背后是整个互联网大势。
初创时期</b>
1998 年初创时期腾讯的核心产品还只有 QQ，规模也较小。腾讯那时也是一家在生死线上挣扎过的初创企业，那段挣扎的日子，马化腾最要感谢的可能是中国移动。


2000 年，腾讯处在生死边缘，QQ 的研发险些难以为继，迫于经营的压力，腾讯和移动梦网展开合作，这一决定最终让腾讯活下来了。
移动梦网是中国移动向客户提供的移动数据业务的统一品牌。就像一个大超市，囊括了短信、彩信、手机上网（WAP），百宝箱（手机游戏）等各种多元化信息服务。


腾讯开通 " 移动 QQ" 服务，很快便占到整个 " 移动梦网计划 " 实施以来业务量的一半以上，成为移动梦网竞赛中最大的黑马。
移动梦网的一个最大特点，就是随时随地都能保持和互联网的沟通，而 QQ 的短语方式的沟通手段和短消息有共通之处，发一个短信开通移动 QQ 功能便成为了顺理成章的事情。


通过和移动梦网的合作，腾讯当时的业务取得了不错的成绩。根据腾讯公司的运营报告，腾讯 "移动 QQ" 仅 2001 年 3 月份手机短信息发送总量就达 3000 万条，占整个 " 移动梦网计划 " 实施以来业务量的一半以上。
2002 年、2003 年，腾讯推出了QQ 行、QQ 秀等新业务，还推出了短信服务、铃声服务、网络游戏等业务。到 2003 年，腾讯的纯利润已经达到了 3.38 亿元，而这些利润主要来自移动的增值服务。借助移动梦网这些业务由此，腾讯才得以存活，并且2004 年 6 月 16 日腾讯上市，由此可以更好的养活 QQ 了，所以马化腾最要感谢中国移动。


第一次，从单一的社交产品，变成一站式生活平台</b>
关于腾讯在电信增值业务方面收入占比过高的问题，当时还在高盛的刘炽平在与马化腾、陈一丹上市前的第一次见面时就提出过警告，但出乎意料的是 2004 年 315 晚会曝光了手机短信订阅骗局引来了官方整改文件，同时包括网易在内的四大门户十余家公司因为短信业务收入下降导致其公司股价的暴跌。而纵观整个 2005 年，尽管腾讯财报显示的总收入增长 24.7%，但实际在无线增值服务收入上同比下降了 19.3%，腾讯于 2005 年中旬开始将业务重心从无线增值业务转移向互联网增值业务。
2004 年 10 月的一天，时任腾讯电信业务负责人的刘成敏接到了来自中国移动邀请其前往北京办事的电话。移动方面直接丢出一张新协议书，解读过来就是将过去移动与腾讯 15：85 的梦网业务利润分成变为 5：5，腾讯需要为此付出的代价是每月净利润减少约 400 万元，一年累计 4800 万元。在强势的移动面前，羽翼未丰的腾讯彼时丝毫没有讨价还价的余地，最终刘成敏耻辱的在不平等条约上签了字。
消息被披露后，香港联交所的腾讯股价一路下挫，于是在 2005 年 4 月 -2006 年 3 月间，其董事会不得不分三次回购股本 10%+ 价值 6000 万美元的股票，进而稳定对投资人的信心。


" 虚拟电信运营商 "，马化腾彼时这个堪称乌托邦式的超前战略企图在被中国移动在内的三大运营商无情击碎后，转向了 " 在线生活 " 战略。同时组织架构也已不适应当时战略。
初创时候只有 QQ，职能式组织架构下 COO、CTO 等各司其职，CEO 统一协调，再适合不过，后来有移动梦网相关业务，包括移动 QQ，QQ 秀等多条产品线。架构调整前移动梦网成为腾讯现金奶牛，得到很多资源倾斜，原来的组织架构只适合初创时期 QQ 单个产品。
按腾讯当时的组织架构，技术开发与产品运营分属于两个部门，也就是所谓的 R 线与 M 线，随着腾讯的产品线越来越长，研发与市场出现了脱节现象，互联网的特点就是变化快，研发与市场常常要跨部门传递，效率自然下降。


值得注意的是，在第一次架构调整前关于 R 线和 M 线打通的尝试上，QQ 秀产品团队率先打破 R 线 M 线分割状态，大胆实行了产品经理制，是一个突破性的尝试。它作为 QQ 旗下早期最成功的商业化产品，对公司其他业务线产生最大的影响便是在此后腾讯内部长期奉行的一条守则：谁提出，谁执行，一旦做大，独立成军。由于这种机制的激励，产生的新效果是腾讯内部产品小组间出现了竞争关系，最后演变为今天的赛马制：QQ 空间，微信都是这种机制自下而上的结果。
" 新组建的游戏部，要把相关的人都集聚到一个团队里，试行事业部制。" 于是，马化腾决定将综合市场部和增值开发部拆分重组，分别组建互联网事业部和游戏事业部，他分别找到这两个部门的负责人邹小旻和任宇昕，背靠背地与他们交流，让他们二选一，任宇昕毫不犹豫地选择了游戏。
在主管人力资源的高级副总裁奚丹的记忆中，这是腾讯第一次按业务模块来组建团队。他把邹小旻和任宇昕约到飞亚达大厦旁边的咖啡馆，摊开一张人员名单，让他们各自挑人。
2005 年第一次架构调整是从职能式组织架构调整为业务系统制。
使腾讯由一家初创公司转向规模化的生态协同，从单一的社交产品，变成一站式生活平台。


次年，完成架构调整后的腾讯通过内部赛马制迅速祭出两款的新产品——手机 QQ 和超级 QQ 切入了中国移动飞信所在的赛道。后来游戏和 QQ 空间、QQ 邮箱蓬勃发展。
第二次，微信和 QQ 双社交平台，推进资本推进开放</b>
游戏之王，社交之帝，无所不做，企鹅帝国，谈笑间腾讯过了 6 年太平日子，但危险却总是在悄然间逼近。
2009 年 9 月上线的新浪微博，便是曹国伟和陈彤因为腾讯的竞争与大环境的变化下，在四大门户相继衰落后绝处逢生的一招大棋。Twitter 在大洋彼岸对扎克伯格造成的杀伤力有多大，微博对马化腾的震撼就有多强。2010 年 11 月 5 日，正当3Q 大战头破血流的正当时，新浪微博却悄悄直接开通了微群功能——这个网页版的 QQ 群上线那天，腾讯微博上线还不到 5 个月，注意力精力的分散 + 速度太慢直接导致腾讯微博最终败北新浪微博。
一个成功互联网产品，其研发更新的速度是成功的一半。作为一家产品型互联网公司，对 " 弱连接社交平台 " 如此重要的战略级产品发生误判，并在对手产品上线 8 个月后才意识到事情的严重性，即便是纵观整个腾讯过去 20 年的历史，也亦属罕见。但如果在 1 个月内，连续二次出现战略级误判时，是否意味着公司到了必须调整抉择的时刻？
2010 年 11 月 3 日，"kik" 登录苹果商店的第 15 天，这个爆款即时通讯工具第 100 万名用户完成注册。37 天后，雷军的小米上线了 kik 的中国版 " 米聊 " 的 Android 版，随后又上线了 iPhone 版。实际小米公司在 Kik 上线后不久就已经立项，而在腾讯深圳总部没有一个人意识到米聊这个产品会对腾讯公司今后的发展产生多少威胁性，因为当时正忙于 3Q 大战。
正当决定腾讯未来生死命运的又一次战略判断即将发生偏差时，雷军忽略了在腾讯广州研发中心闲置了整整 5 年的前 Foxmail 创始人张小龙。
在 3Q 大战最紧张的 11 月，张小龙深夜发邮件给马化腾，内容是希望广州团队能开发类 KIK 产品，而焦头烂额的马化腾竟然抽空当即回复同意。于是在 2010 年 11 月 20 日，3Q 大战因为工信部通知而结束的当天，张小龙的广州团队启动 "微信" 项目。2011 年 1 月 21 日，张小龙的微信上线苹果商店，用时不到 70 天。雷军团队的米聊立刻注意到了腾讯的动作，于是他们毫不逊色的 4 月加入对讲机功能，其用户再次发生爬升。5 月，张小龙的微信也加入了语音聊天功能，用户日增数高达 5～6 万。不到一个月后，微信的摇一摇和漂流瓶功能相继上线，但此时米聊的服务器却不断出现宕机等情况，间接导致胜利的天平回到起跑线。直到 6 月，微信因为附近人功能而引爆用户数从 100 万变成了日增 10 万人，到 11 月份马化腾干脆宣布停止北京、上海等地预算在 2000 万元的微信户外广告投放。微信赢了！2012 年 3 月 29 日，微信用户数突破 1 亿，历时 433 天完成了 QQ 差不多 10 年走完的路，仿佛电影《生死时速》一般。
从2009 年 9 月新浪微博上线、2010 年 3Q 大战，到 2011 年微信与米聊比拼速度与激情，最后到 2012 年 3 月 29 日微信大获全胜，腾讯的股价 2010、2011 两年波动徘徊了 2 年后开启新一轮大涨。


2012 年 7 月，凯文凯利来到中国，与彼时 42 岁的马化腾面对面的进行了一次交流。马化腾最后一个问题谈到：谁将成为腾讯未来的敌人，K.K 说对自己的这个回答价值 1 亿美元：在互联网世界，即将消灭你的那个人，从来不会出现在一份既定的名单中。
这则回答放到 2018 年来看，今日头条借助短视频对腾讯的突袭，拼多多对阿里流量根基淘宝网的抄底都极具借鉴意义。我们很难想象彼时如果没有拿下微信，或者是当年没有张小龙出手，亦或是马化腾没有回那封邮件，腾讯今天又会是怎么一副样子？
于是在 K.K 回答不到 1 个月后的 2012 年 5 月 8 日 -2014 年 5 月，腾讯历史第二次组织架构调整孕育而生。
2012 年腾讯第二次组织架构调整，升级为事业群制，推动了腾讯从 PC 互联网向移动互联网升级。原业务系统化模式被取消，架构更迭为 BG 事业群制，着力于微信和 QQ 双社交平台搭建基础设生态的同时推行 "资本推进开放" 的战略举措。


●人事安排上，出现的第一张新面孔是 2005 年加入腾讯后帮助 QQ 空间完成 0-1 起飞的汤道生，他于 2012 年开始掌管 SNG 事业群；5 年后已成为游戏之王的任宇昕，独掌三大事业 IEG,OMG,MIG；TEG 方面，前期由腾讯创始人之一的 CTO 张志东继续担当，后期因为健康方面的原因于张志东于 2014 年 3 月 19 日宣布离职后，由卢山接棒。早期五虎将创始团队除马化腾本人外，其余 4 人开始退居二线和幕后，公司逐步为培养第二代领导班子进行储备和考验人才是本轮人事变动上的一个大特点。
●从本轮调整内容看，由于正处 PC 转移动互联网的节点，原属 MIG 事业群的手机 QQ，手机 QQ 空间，手机阅读，手机音乐等业务被剥离，伴随着搜索业务并入搜狗一度让 MIG 元气大伤，腾讯高级副总裁刘成敏也于次年春天宣布退休。调整后的 MIG 马上又因为腾讯手机管家，QQ 浏览器，应用宝而再次崛起。
●前 R 线负责人吴宵光掌管的腾讯电商在尝试独立成军失败后解散，吴宵光本人也于 2015 年离职。伴随着拍拍团队与京东的合并，余下 O2O 业务，微生活和微购物团队，以及财付通的部分团队并入微信事业群，腾讯电商遗留的使命则交由外部投资合作伙伴完成。
●最后是张小龙的微信至此独立成军，腾讯第七个事业群的诞生标志着主战场已从 QQ 转移到了微信 +QQ的双社交平台，它被形容为兄弟齐心，各自爬山。


本次调整结束后，微信持续高歌猛进。公众号功能的出现打破了中国媒体产业的既有生态，让传统精英铸造的金字塔传播模式被击垮，中国进入了自媒体时代；原本作为腾讯内部同事春节发红包的微信红包，却意外的将腾讯财付通和微信支付打通，一个春节就完成了通往电商最后一道障碍的轻松跨越——移动支付。
在战略层面，腾讯一改过去侵略式的业务扩张，而采用了 " 半条命交给合作伙伴 " 的投资模式，以流量 + 资本作为生态的连接器，培养了京东，滴滴打车，美团点评，拼多多，转转，蘑菇街，快手，bilibili，知乎，艺龙，人人车，摩拜单车等等。腾讯的在 6 年间股价涨了10 倍，成了中国市值最高的互联公司之一，达到了这家公司历史以来的最高峰。


第三次 , 由消费互联网向产业互联网主动进化</b>
第三次架构调整：2018 年 9 月 30 日
马化腾的想法，其实一直都在变。
1998-2002 年他想要做 "虚拟电信运营商"，2005 年开始他希望能做像水电煤一样融入生活的 "一站式在线生活服务"。而到了 2016 年 7 月，马化腾的新想法是：用云服务连接一切的 " 互联网 +"。
不过最近 6 年，因为享受着移动互联网时代的红利使得联交所的腾讯股价冲高，同时其在对外投资过程中又利益颇丰——腾讯却没怎么变。危机总是人最得意的时候而悄然发生的，犹如上市后志得意满的腾讯在 2005 年因为腾讯移动梦网业务被砍而陷入了空前的业务危机，和上一次 2010 年中后旬的惊天大战。
6 年后，中国互联网行业发生了什么变化？
首先是翻版北美短视频音乐平台 Musical.ly 的抖音，在前者被母公司今日头条耗资 10 亿美元收购后突然爆发。截止 2018 年 Q1 季度拿下苹果全球应用商店下载排行榜第一的惊人成绩，抖音产品最大的特点莫过于以青少年热衷的娱乐短视频作为纵向切入口，但这个让人上瘾且源源不尽的流量入口却可以横向切入包括音乐、社交、广告，资讯媒体，电子商务等等在内的一系列行业。
其次是流量红利进入尾声，过去那种爆炸性的用户增长已经放缓甚至绝迹，而社交平台越来越依赖内容的现状下，使得社交 + 内容成为所有社交平台的重要议题，因为其关乎平台流量未来 5-6 年的最终走向。
另一方面，随着游戏监管力度的加强，对长期把持中国游戏市场龙头地位的腾讯在版号和审核方面可谓麻烦不断：其中包括旗下《天天德州》、《怪物猎人：世界》直接下架便是例证。依仗投入产出比极高但收入并不稳定的游戏产业是腾讯营收方面被质疑的一个点。
如果从腾讯自身视角来看，其耕耘了 20 年的ToC业务模块 + 合作伙伴已经涵盖了用户近乎全向的需求，但基于互联网下场的概念来看：从消费互联网互联网时代已经过去，产业互联网才是未来。腾讯如何运用好自己手头的云计算技术，移动支付，AI 技术，安全，LBS 等一系列的基础设施是第一个问题，而微信和 QQ 在内的社交平台上十亿级的庞大用户如何与产业服务连接，又是一个新问题。
但当前如果大前提是基于急需一个收入稳定的新业务模块，进一步降低对游戏营收依仗的话，在排除零售电商这个壁垒极高且难啃的骨头外，有且仅有ToB业务，且 TO B 业务与短视频内容的业务线原本就在腾讯公司的架构体系里存在，因此即使马上开展起来也并非一无所有的从 0 到 1 起步。
对应的腾讯股价在 2018 年下跌了一年。


第三次调整又是一次战略升级，腾讯要由消费互联网向产业互联网主动进化。
2018 年国庆节前，腾讯终于端出了最新的的业务架构调整计划，组成了两个新的事业群：云与智慧产业事业群（CSIG）、平台与内容事业群（PCG）。全新的 CSIG 则是把不同业务线中的云和 B 端业务提出来单独成立成一个 BG，腾讯云业务在集团的战略地位再次得到了提升。


那么本轮架构调整中，有哪些特点？
●人事方面，队伍仍然保持不变，这意味着腾讯第二代领导班子已经由马化腾、张志东、曾李青、许晨晔、陈一丹逐步交接至任昕宇、刘炽平、张小龙、汤道生、卢山五位。
●新组建的 PCG事业群拥有超过 11000 人规模，占了全公司人数的 1/4，其内容产品业务涵盖了微视、电竞、动漫、视频、影视在内 5 大方向，这里可以解读为短视频与文娱产业的帅印已经交由当年帮腾讯 4 年内横扫中国游戏产业的任宇昕，此前他曾经一人独兼 3 大事业群，而此次掌管 PCG 的同时继续兼管IEG。
●新组建的 CSIG，旗下产品业务包括腾讯云，安全、腾讯地图，腾讯优图、以及智慧零售结局方案在内的一系列 to B 端业务，负责人便是历史上成功狙击 51.com 的总指挥汤道生。
●内容上看，原本 OMG 广告销售线和 CDG 广告平台部并入 CDG 旗下，IEG 旗下的动漫、影业被并入 PCG 都属于部门间的微调。但原属于 CDG 的智慧零售战略合作部并入 CSIG，则是一次典型的战略调整：调整此前腾讯对零售业态的过渡期策略，该项目部未来极有可能会与 TO B 的业务部门合并，而直接介入业务层面的协助。
●原属于 S1 的微瓴物联平台部和政务业务部门不再属于 S 系统，而是直接交由 CSIG 的业务部门负责，显然这是将上述部门从单纯的政绩工作转换为业务模式的信号。


▲左 - 任宇昕，右 - 汤道生
不可否认，腾讯从来都是一家既善战也好战的公司，头腾大战将腾讯多年未有的兴奋感彻底激了起来。
腾讯 2013 年就上线但一直不温不火的短视频业务，因为找到了难得的竞争对手，这让产品团队有了未来能独立成军的空间和想法，甚至近来连微信上都开出了 " 微视拍摄 " 的入口；互娱游戏收入长期的不稳定性，其实就像当年移动梦网那样让人辗转不安，完成自上而下转型也属于合情合理；关于 TO B 业务方面，阿里巴巴作为 TO B 业务起家互联网公司存在不可小视的经验优势，而腾讯作为以 TO C 用户为根基的产品型互联网公司，拥有的是洞悉人心的产品技术优势。
" 新增两个 "，不仅是指新成立的两个事业群，更是与之对应的腾讯未来业务的两大方向：一是发力 B 端市场，云与智慧产业事业群即腾讯云和产业互联网。
二是将社交和内容进行整合，社交方面不必多说，微信和 QQ 这两大主力。
内容方面，通过腾讯音乐、腾讯视频、腾讯新闻、腾讯游戏等产品，腾讯的内容矩阵也已搭建完毕，横跨音乐、影视、游戏、动漫等领域的生态内部，能够作用于腾讯其他的产品之上。
2019 年腾讯的股价从估值看到不足 30 倍 PE，估值基本属于减速后的合理范围，后续表现主要就要看这两个新增事业群的功绩了，可能关键是要能展示出产业互联网未来巨大的空间以及腾讯产生的明显价值，才能推动几万亿市值公司上涨了。
而产业互联网又与不同垂直产业紧密相关，需要深入产业内部产生化学反应，要由消费互联网的做轻难以避免深入产业做重，做重就难免变慢，未来挑战与机遇请看腾讯阿里研报主题----产业互联网。产业互联网包括云和阿里的新零售、智慧城市、人工智能、工业互联网、中国平安推进多年的金融 + 科技等领域，华为也加入了进来，将更加大气磅礴。
参考资料</b>
为什么马化腾最感谢中国移动：https://www.sohu.com/a/252284083_100204020
腾讯豹变史：1998-2018：https://www.ithome.com/0/387/297.htm
《腾讯传》
很多内容来自上述三篇文章，结合自己以前在腾讯工作的见闻做了一些加工，重新组织这一篇后，认识到了腾讯发展到产业互联网的必然性，腾讯进化的基因决定了在产业互联网腾讯一定会成功，只是成功大小有待观察而已。
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